Air France, revenue ed efficienza per vincere

Am­­pliamento degli scali coperti, otto nuove rotte aggi-unte, più efficienza con le a-genzie e nella gestione delle vendite. E’ l’eredità di quattro anni che Jérôme Salemi, general manager for East Mediterranean di Air France, lascia in Italia al suo successore Stefan Vanovermeier, proveniente dagli uffici di Tokyo, con una specializzazione nei settori revenue management, distribuzione e pricing. Ora il nuovo arrivato dovrà spingere sulle revenue (anche attraverso l’evoluzione del protocollo Ndc) e sul traffico corporate, garantendo una sempre maggiore presenza del gruppo sull’intero territorio nazionale, visto che Roma e Milano rappresentano soltanto il 45% delle revenue. Per ora è Jérôme Salemi, a tracciare a Guida Viaggi il quadro evolutivo della compagnia e il bilancio della sua attività in Italia.

Gv: Il gruppo ha in ordine 60 aeromobili, si tratta di un ricambio della flotta o prelude ad uno sviluppo futuro del network?
“E’ un piano essenzialmente legato alla sostituzione di aerei. I nostri A320 sono un po’ vecchi (età media di 9-10 anni, ndr) e vogliamo sostituirli con macchine più moderne e che consentano risparmi in termini di costi e di emissioni Co2. L’A220 è infatti un aereo di nuova generazione, perfettamente adattato al mercato intraeuropeo e al nostro network. Per quanto riguarda l’espansione, ogni anno facciamo crescere il network: il traffico transatlantico è una priorità con Delta e Virgin Atlantic, ma siamo molto presenti in Africa anche con Klm e in queste aree continueremo a crescere. E’ un network molto bilanciato, più di quanto lo siano i nostri competitor diretti”.

Gv: Nel 2020 in Francia sarà introdotta l’ecotassa, quale l’impatto previsto?
“Non pensiamo che ci saranno ripercussioni sulle tariffe perché il mercato è molto competitivo, lavoriamo sui costi interni e sulla loro riduzione. La tassa, che abbiamo già stimato in 60 milioni di euro di spesa, sarà sostenuta internamente”.

Gv: A che punto è il piano occupazione di Air France?
“Al momento c’è un lieve piano di riduzione organici negli aeroporti francesi, ma è stato condiviso con i sindacati e con accordo relativo. E’ comunque meno importante che in passato. Il gruppo continua ad adattarsi alla situazione contingente di mercato”.

Gv: Anche sul pricing c’è un continuo adattamento alle logiche delle low cost.
“E’ vero, da anni ormai è in corso una rivoluzione delle tariffe sospinta dalle compagnie a basso cost. Noi abbiamo creato una tariffa light per Parigi, Amsterdam o per gli Stati Uniti per competere con Norwegian e altre low cost a lungo raggio, poi c’è la standard. Questo adattamento funziona bene e la sfida è che il cliente lo capisca in modo chiaro per non avere problemi in aeroporto. Stiamo inoltre armonizzando le tariffe, andiamo sulle branded fares con macrogruppi e servizi associati al prezzo. Da due anni è in vigore questo orientamento ed è stato esteso a tutto il mercato del lungo raggio. Serve anche ad avere una semplificazione dell’offerta”.

Gv: A che punto siamo con Ndc?
“Vogliamo migliorare il display e la visibilità dell’offerta con un cambio di modello. Ci sarà la possibilità di acquistare le ancillary (accesso lounge, wifi, scelta menu, sedile più confortevole, limousine). Abbiamo avviato la fase di test (Welcome ha aderito lo scor-so dicembre, ndr) e il prossimo anno sarà esteso a gran parte della rete agenziale italiana”.

Gv: Quale il bilancio dell’attività in Italia?
“E’ positivo. Abbiamo aperto 8 destinazioni in 4 anni, 5 con Air France (Bari, Catania, Palermo, Cagliari e Olbia su Parigi) e 3 con Klm (Catania, Cagliari e Genova). Ora siamo più presenti al Sud e nelle isole e abbiamo una copertura su 14 aeroporti Con il trade abbiamo semplificato l’organizzazione sales assumendo anche la rappresentanza di Delta. Sono stati migliorati i rapporti con Alitalia, abbiamo assunto la rappresentanza del vettore brasiliano Gol ed è stata anche riorganizzata la squadra vendite del gruppo per essere più presenti nelle regioni italiane. Infine, è stato esteso il perimetro di responsabilità (oltre a Italia, Grecia, Turchia, Cipro e Israele) su marketing e pricing”.

Dalla crisi di Aigle Azur (secondo vettore francese) potrebbero arrivare poi nuovi spunti di crescita per il gruppo, che con Iag sta attualmente contendendosi gli slot e le rotte più “golosi”.                           

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