Ezhaya, Alpitour: ”Stare fermi  è un errore macroscopico”

La riorganizzazione aziendale che ha come perno la fusione per incorporazione di Eden Viaggi e Press & Swan nel Gruppo Alpitour era già prevista, ma la situazione contingente ha prodotto un’accelerazione. Integrazione, sviluppo e ottimizzazione gli obiettivi che il processo dovrà portare in dote.
L’organigramma gestionale appena varato avrà il compito di ridurre e semplificare i flussi decisionali. Riconfermato il ruolo strategico di Pier Ezhaya, nuovo direttore t.o. del gruppo, dal quale dipenderanno le funzioni di staff e di business.
Ne abbiamo parlato proprio con lui.

Gv: Quali saranno i primi passaggi del processo di fusione per incorporazione di Eden Viaggi Spa e Press & Swan Spa nel gruppo?
“Come abbiamo anticipato è un processo in divenire, che parte da novembre e si svilupperà per diversi mesi. Il primo passaggio è stato raggruppare in 2 cluster i brand per evidenziare più facilmente i nodi di riorganizzazione e di sviluppo. Le prime fasi richiederanno un periodo di assestamento per oliare al meglio la macchina e consolidare l’integrazione fra le diverse realtà e professionalità. L’organigramma che stiamo finalizzando dimostra proprio la volontà di valorizzare le competenze per riorganizzarle in aree strategiche e di business”.

Gv: Cosa si intende esattamente per polo di tour operating trasversale rispetto al mercato?
“Intendiamo un’organizzazione efficace rispetto alle esigenze di cluster diversi di viaggiatori. L’organizzazione per brand non consente appieno di sfruttare le sinergie verso le audience. Lavorare invece per gruppi di brand affini per target ci permetterà una visione più ampia e approfondita del mercato, dell’offerta e degli obiettivi: si tratta di un cambiamento strutturale che ci farà guadagnare consapevolezza e capacità contrattuale con i fornitori. Ad esempio, la contrattazione delle strutture d’ora in poi sarà per destinazione e non più per brand. Un processo che aiuterà a evitare sovrapposizioni ed esaltare i prodotti di punta”.

Gv: Due cluster di prodotto, Mainstream e Specialties: in quali aree vi aspettate una maggiore crescita di performance e dove si vedranno le maggiori novità?
“Entrambe le aree hanno un progetto di crescita ambizioso nei prossimi anni, declinato però in maniera diversa. Il cluster Mainstream, già consolidato e conosciuto sul mercato, sarà impegnato a migliorare i processi interni e a organizzare al meglio la propria struttura per continuare ad essere il punto di riferimento delle vacanze di milioni di italiani. La prospettiva del cluster Specialties sarà trovare nuove modalità e nuove proposte su misura, che sappiano rispondere a un viaggiatore che ricerchi esperienze di viaggio con una minore sensibilità al prezzo. E’ un segmento con un gran potenziale sul quale pensiamo di poter acquisire ulteriori quote di mercato”. 

Gv: Quali elementi di novità porterà nel gruppo la divisione Revenue & Digital?
“Non è una divisione nuova in senso assoluto. Era già presente nella precedente organizzazione e abbiamo oggi voluto formalizzarla espandendo il suo ruolo. Sarà fonte di dati sulla base dei quali essere veloci nel muoversi nel costante fine tuning dell’offerta. Un canale che vogliamo rendere utilizzabile anche dall’alimentatore più importante e che produce il 90% del business del tour operator, le agenzie di viaggio”.  

Gv: Cosa prevede il programma ‘Innova’ per il 2021?
“Il programma Innova sta andando avanti a ritmo sostenuto in tutti i cantieri aperti, sia nelle aree di business, sia per la parte It. Quello che è stato chiaro sin dall’inizio della crisi è che questi mesi di stop forzato devono necessariamente essere sfruttati per rendere più efficiente e più evoluta l’azienda. Stare fermi e aspettare la fine della crisi sarebbe un errore macroscopico perché quando ripartiremo non troveremo certamente lo stesso mondo di prima. Né la stessa domanda, né lo stesso cliente”.

Gv: Come impatterà l’evoluzione pandemica nel business plan interno?
“Difficile rispondere a questa domanda. Abbiamo certamente imparato a non dare nulla per scontato e questo serve ad  essere veloci e flessibili quando si verifica un momento di rottura. Le scelte organizzative attuali sono in parte figlie di questa necessità di diventare più efficaci e adattarci al contesto. Stiamo definendo obiettivi e ipotesi del business plan, pur consapevoli che il contesto è ancora tutto in divenire. Quello che vogliamo sottolineare è che la riorganizzazione ambisce primariamente a rendere il tour operating più forte, più veloce e più efficace”.                           

 

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