Il falso mito dello smart working

Quando arriva un uragano cosa succede? Alcuni alberi vengono sdradicati, altri resistono. Si salvano i più forti, meno i più giovani o chi non ha saputo rinnovarsi. I fragili diventano ancora più fragili e i resilienti più forti. E' quello che succederà anche nel settore del turismo? Forse. Un dato di fatto è che l'uragano portato dalla pandemia ha sdradicato certezze, ne ha rafforzate altre, ha modificato i rapporti con le persone, che sono cambiate. A mettere in luce tali aspetti Luca Mazzucchelli, psicologo e direttore della rivista Psicologia Contemporanea, intervenuto alla recente edizione online del BizTravel Forum 2020 per analizzare gli effetti psicologici sortiti dalla pandemia. "Il periodo del lockdown ci ha portati a guardarci dentro – osserva lo psicologo -. Ci siamo confrontati con la perdita", declinata in più ambiti, da quella più grave, a quella delle nostre abitudini e ingenuità. Il che ci ha portati "a non dare più nulla per scontato". Ogni sfida secondo lo psicologo ha bisogno di garantirsi le risorse: Mazzucchelli ne individua due, "il coraggio e le persone".

La crisi invisibile

Stiamo attraversando una crisi che è sanitaria, economica, ma anche una crisi "invisibile", un "problema intangibile, ma con risultati pratici importanti e sotto gli occhi di tutti". Una crisi che riguarda le persone e la loro interiorità. La domanda su cui Mazzucchelli vuole indurre a riflettere è come si possa reagire alla crisi economica se le persone che compongono le nostre aziende non stanno bene. Che effetti ha sortito la prassi dello smart working nella vita di tutti i giorni? Domande legittime che una azienda, grande o piccola che sia, deve porsi. 

Non sono favorevole allo smart working”. Così si esprime Luca Patanè, presidente Confturismo-Confcommercio e presidente Gruppo Uvet. “Già nel 2007 avevamo un 10% della nostra forza lavoro che faceva remote working – prosegue il manager -. Nel portare a 100% quella quota non ho visto vantaggi: alcuni sono più lenti, molti sono più sregolati, certi lavorano troppo, altri meno”. Se è vero che nel Gruppo Uvet il 60% ha meno di 40 anni, “la gente – aggiunge Patanè – ha bisogno di training e di stare vicino a chi ha esperienza, a un coach”. Il presidente non usa mezzi termini nel concludere: “Lo smart working è noioso e devastante”.

Di fatto ci si è confrontati con regole non chiare, con cambiamenti tempestivi, che hanno reso "difficile programmare, però è stato chiesto di programmare il futuro – osserva Gianluca Testa, managing director Southern Region, Avis Budget Group -. Abbiamo dovuto mettere tutta l'azienda in remote working, dal 6 marzo, ma eravamo preparati". Dal canto suo la società è solita fare un questionario annuale in cui rivolge alcune domande al personale, "per capire la loro motivazione". Ciò che è stato chiesto è stato "un bilanciamento". La soluzione adottata dall'azienda durante la pandemia è stata da un lato lo smart working e dall'altro (per il front line) il prevedere degli schermi per il distanziamento sociale. 

La disruption psicologica

Testa sottolinea che si è lavorato anche su altri due aspetti. Uno è il tema dell'incertezza del cliente, interrogandosi su come "trasmettergli sicurezza in merito al mezzo utilizzato" e l'altro sull'aspetto psicologico dei dipendenti, visto il fatto che erano "in remote working e in cassa integrazione, pertanto preoccupati per il futuro". E' avvenuta quella che Testa chiama una "disruption psicologica, essendo preoccupati di come poter gestire il lavoro da casa". L'azienda allora ha tenuto conto di diversi aspetti, in primis delle "esigenze dei dipendenti", in particolare nel caso delle mamme, impegnate anche nella gestione dei figli e delle incombenze domestiche oltre a quelle lavorative. "Abbiamo rispettato gli spazi primari delle persone, per esempio nel fissare gli orari delle riunioni, non abbiamo forzato a recarsi in ufficio. E questo perché lo smart working deve essere organizzato, è una cultura manageriale – osserva Testa -. Se non c'è alla base non si può gestire a distanza, bisogna capire come sta il proprio dipendente, avere continui feedback. Non è solo tecnologia e video". Bisogna considerare l'importanza degli obiettivi, rispettare gli spazi personali, formare le persone, aggiunge il manager tra i punti chiave da considerare. 

In casa Allianz Partners le persone in smart working sono oggi 800: l’azienda non era così pronta, anche se "l'infrastruttura c'era – spiega il ceo Paola Corna Pellegrini -. Un crash test che ci ha migliorato – prosegue la manager -. Le crisi possono essere un'opportunità: per mettere in smart working tutta la società in condizioni normali ci avremmo messo dieci anni". E per il futuro? "Pensiamo a un 50 e 50 per ciascun lavoratore", risponde il ceo. 

Nicoletta Somma e Stefania Vicini
Tags: , , , ,

Potrebbe interessarti