Per i t.o. è tempo di pensare ai margini

Gli operatori turistici hanno cercato di trarre il meglio dalla crisi pandemica, dove è stato possibile, e dopo una breve fase di congelamento e orientamento, molti progetti di ristrutturazione in corso sono stati rivalutati e ridefiniti a seconda delle risorse finanziarie e umane. E’ quanto risulta da una ricerca della società tedesca Dr. Fried & Partner, che ha coinvolto nella sua analisi una quindicina di manager del settore per capire a quale tipo di trasformazione stiano andando incontro i tour operator.

Digitalizzazione

La pandemia ha accelerato il processo di digitalizzazione sia per i clienti che per le aziende. In molti casi, gli operatori turistici hanno accelerato l’automazione e la digitalizzazione dei processi interni ed esterni e hanno testato nuovi canali e opzioni di comunicazione. La prevalenza del lavoro da casa ha contribuito all’adattamento dei processi e l’emergere di modelli di nuove modalità lavorative. Espansioni della gamma di prodotti e opzioni di prenotazione e cancellazione più flessibili sono state spinte in risposta ai mutevoli desideri dei clienti e alle nuove esigenze di prodotti e servizi. Attualmente, però, le aree delle strategie omnicanali e delle vendite hanno un potenziale non sfruttato dai tour operator. Allo stesso tempo, la pandemia ha cambiato i clienti e molti di loro sono diventati più digitali e hanno nuove aspettative riguardo ai futuri processi di servizio al cliente.

Ottimizzazione dei margini

Secondo lo studio, la persistente pressione sui prezzi continuerà ad essere una sfida, e si può presumere che la fine della pandemia non coinciderà necessariamente con la fine della crisi economica. Considerando queste prospettive, le carenze percepite in molte aree della gestione delle entrate sono preoccupanti. L’ ottimizzazionedei margini a lungo termine deve essere l’obiettivo dell’intero settore, poiché questo è l’unico modo per ridurre l’alto livello di passività e costruire la forza del capitale per assicurare il futuro. “Ora è il momento di rifocalizzarsi sui temi che daranno forma alla crescita aziendale a medio e lungo termine – spiega l’analisi – . Per assicurarsi il successo futuro, gli operatori turistici dovrebbero approfittare dell’attuale ottimismo e dedicare maggiore attenzione ai temi dell’accesso ai clienti e delle vendite, così come al capitale e ai margini”.

Automazione dei processi

Altre aree che necessitano di ulteriore sviluppo sono la digitalizzazione e l’automazione dei processi, l’individualizzazione dei prodotti e il coinvolgimento dei clienti, il mantenimento e la motivazione dei dipendenti in tutto il settore. “Un cambiamento sostenibile – prosegue la ricerca – può essere raggiunto solo se le strutture e i processi di un’azienda sono adattati ai requisiti della trasformazione”.

Il ruolo delle adv

L’elaborazione delle richieste delle agenzie di viaggio, secondo lo studio, è diventata una pratica sempre più importante, anche a causa del gran numero di cancellazioni e modifiche delle prenotazioni nel 2020 e 2021. “Quest’area – afferma l’analisi – è stata oggetto di varie ottimizzazioni, tra cui l’espansione delle funzioni self-service. Un’altra attenzione è stata rivolta al coinvolgimento dei clienti, in particolare per quanto riguarda l’automazione del marketing e l’upselling tramite messaggi automatizzati”. Nel complesso, la crisi ha avuto un effetto accelerante sulla digitalizzazione degli operatori turistici. La maggior parte dei progetti si è concentrata sul miglioramento della comunicazione digitale e della collaborazione all’interno delle aziende turistiche. Per quanto riguarda le operazioni commerciali quotidiane degli operatori turistici, queste hanno subito enormi cambiamenti e mentre prima della crisi i processi si concentravano sulle prenotazioni, negli ultimi mesi si trattava di cancellazioni e rimborsi. I processi che di solito tendono a essere indipendenti l’uno dall’altro, come la “prenotazione” e il “rimborso”, sono stati più strettamente interconnessi o addirittura fusi. Inoltre, i flussi interni di informazione e comunicazione sono stati adattati a causa delle esigenze operative derivanti dal lavoro ad orario ridotto e dal lavoro da casa. Questi adattamenti di processo, spesso nati per necessità, “devono essere rivisti, ottimizzati, e possibilmente trasferiti alle normali operazioni aziendali in futuro”.

Gli esempi italiani

Danilo Curzi, ceo di Idee per Viaggiare, spiega che “in tema di nuova fisionomia aziendale, di aggiornamento in termini di tecnologia e di innovazione, Idee per Viaggiare ha dato esempio, in questo anno e mezzo di pandemia, di crederci profondamente non solo a parole ma nei fatti. In questo periodo di stop generale, abbiamo continuato a investire proprio sulla tecnologia: un nuovo Crm, un nuovo sito con logiche completamente diverse, un nuovo modo di approccio al lavoro con un coinvolgimento generale dello staff nella vita, seppur diversa, dell’azienda”. “Oggi Idee per Viaggiare esce dalla pandemia come un’azienda diversa, dichiara il ceo, sicuramente più forte, coesa e avanzata tecnologicamente, con sistemi più performanti e automatici che permettono una conoscenza puntuale e precisa del cliente e delle sue esigenze. L’investimento economico è stato enorme ma è stato il momento giusto per dare una svolta all’azienda e siamo certi che questo sarà il nostro valore aggiunto d’ora in avanti”. Per Marco Peci, direttore commerciale del Quality Group, “il tour operator del futuro dovrà adattarsi ad un mercato che è sempre più segmentato e quindi adattarsi a logiche di “long tail” che presuppongono una maggiore capacità di interpretare e soddisfare bisogni e necessità differenti. La digitalizzazione e l’informatizzazione ed il dinamismo, l’elasticità e velocità che ne derivano, sono obiettivi che da anni le aziende perseguono e che in qualche modo offrono già al mercato. La vera differenza si giocherà sulla capacità di fare community in modo autentico e connesso ai valori e al modo di interpretare il prodotto che un’azienda propone. Prodotto che deve avere una forte, chiara ed indiscutibile value proposition”.

Laura Dominici

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