Trevolution: credere nei brand centra l’obiettivo

Due mesi fa la presentazione di Trevolution, ora il racconto della sua evoluzione e delle prossime sfide. Alla base del percorso di revisione del business di prodotto elaborato dal Gruppo Alpitour c’è stato un cambio di approccio culturale. Vediamo perché.

Nuovo modus operandi

Nel tour operating eravamo abituati a modalità di riorganizzazione basate su vari step, quali un brainstorming all’interno della azienda, si facevano bilanci, si studiavano obiettivi e strategie, poi c’era il passaggio con il trade, il confronto con adv selezionate che venivano ascoltate. Sulla base di tutto si definivano le strategie. Ora si assiste ad un passaggio ulteriore che è l’ascolto del cliente finale, questo, abbinato alle ricerche di mercato hanno portato al ripensamento e alla riorganizzazione del prodotto. E’ un tipo di approccio a cui solitamente ricorrono i beni di largo consumo o le crociere, che hanno un pubblico internazionale pertanto per loro la ricerca di mercato è importante. Siamo quindi di fronte ad un nuovo modo di operare. Gli effetti non sono mancati, visto anche che una parte del trade si è dispiaciuta per alcune scelte fatte, quali il tramonto di un brand come Viaggidea o la scomparsa di Swan. Certamente non è stata una operazione indolore per il gruppo, ma a che punto si è a due mesi dal riassetto dei brand e come è stato recepito il tutto? Il messaggio della semplificazione nell’offerta di prodotto è passato? Sono alcune delle domande a cui hanno risposto quattro manager del gruppo, pronti ad aggiornare sui primi risultati ottenuti dai tre pillar, a parlare di sfide e prossimi step. Il tutto è avvenuto in occasione del recente webinar che ha visto protagonisti Tommaso Bertini, Franco Campazzo, Paolo Guariento e Massimo Mariani.

Messaggio recepito

“Un processo articolato, che ci ha posto tanti dubbi”. Tommaso Bertini, direttore marketing tour operating, non lo nasconde. “Abbiamo voluto partire con un approccio analitico, razionale, isolando la componente emotiva. Una riorganizzazione profonda basata su ricerche fatte sia lato trade-distribuzione sia consumer per valutare l’impatto dei marchi con cui abbiamo deciso di costruire il futuro dell’azienda e il perché su altri brand sono state prese altre decisioni”. Un concetto fondamentale emerso è che “sempre di più la conoscenza di un brand, di una marca è fondamentale nel processo di acquisto dei beni di consumo”, che siano scarpe o viaggi non c’è differenza. Quando si pensa alla fase dell’acquisto “una persona ha tre marchi già nella testa. Sono quelli di riferimento o con cui c’è una relazione di qualche tipo”, dal che si deduce che “è fondamentale essere presenti subito nel processo di acquisto”, perché dopo diventa più difficile conquistarsi la fiducia. Da qui la necessità di avere “dei marchi principali su cui puntare poi negli anni a venire, su cui poter investire e tornarci in termini di comunicazione”. Il gruppo lo ha fatto in passato, ma poi non è più avvenuto negli ultimi tempi. Non manca la consapevolezza che tutto ciò sia fondamentale sia per Alpitour sia per “riportare il cliente verso il turismo organizzato e combattere Ota e fai da te, per essere presenti, conosciuti e attuali”. Il manager lo afferma chiaramente, “c’è stato un processo di analisi relazionale molto forte”.
L’azienda è soddisfatta, il messaggio della semplificazione, è passato al trade. Bertini fa sapere che proprio in questi giorni stanno analizzando i primi mesi dell’anno che vedono “dati ben oltre le rosee aspettative, per tutti i pillar siamo al di sopra di quello che avevamo stimato fossero i risultati di vendita di questa parte iniziale”, tra l’altro complicata per i ben noti motivi legati alla pandemia. “Il messaggio è passato soprattutto sui marchi dove eravamo più dubbiosi”, dice il manager che porta ad esempio il matrimonio tra Bravo ed Eden Village, che ora si è spostato sul pillar Seamless, che “ha una crescita percentuale più importante sulle previsioni”.

La doppia sfida

C’è chi deve affrontare una doppia sfida, ma non sembra esserne preoccupato, forte anche e soprattutto dell’esperienza che ha alle spalle. E’ Franco Campazzo, direttore prodotto e responsabile del pillar Mainstream. Questi i due ambiti di azione. Campazzo mostra il suo apprezzamento verso i colleghi, ne loda la professionalità e scherza sul fattore età, “mi rispettano essendo il più anziano”, dice ridendo, ma poi diventa serio ed aggiunge: “E’ un ambiente eccezionale, di collaborazione totale. Sono un uomo di prodotto, che si sporca le mani, pertanto rimanere dentro il prodotto Mainstream, che è quello tradizionale del tour operating, è un buon modo per accompagnare l’azienda verso il futuro”. A suo dire è un percorso chiaro e “di successo, in quanto ci rivolgiamo ai bisogni dei clienti e non più alle nostre strategie o al nostro modo di pensare a quello che è meglio oppure no per noi per fare una programmazione”.
C’è da dire che la linea Mainstream rappresenta l’ossatura del tour operating del gruppo (Alpitour, Francorosso, Bravo i brand), le sue prossime sfide? Campazzo spiega che la riorganizzazione ha previsto un approfondimento delle caratteristiche dei brand rimasti all’interno del pillar. “Abbiamo lavorato molto sulla differenziazione dei servizi del tour operator tradizionale in modo che il mercato e le adv abbiano chiaro cosa voglia dire vendere un prodotto Sea Club Francorosso, un prodotto Bravo, che è un villaggio al 100% italiano o un Alpi Club in qualsiasi parte del mondo, su questo continuiamo a lavorarci e cerchiamo di differenziarne il prodotto. Siamo arrivati ad avere 220-230 prodotti brandizzati”.

La bella responsabilità

Paolo Guariento, responsabile del pillar Specialties & Goal Oriented, ha una bella responsabilità. E’ Turisanda 1924. E allora quale messaggio è stato lanciato alle adv per comprendere il ruolo della nuova Turisanda che si porta dietro Press Tours e Made con anime di prodotto diverse? Il manager non mostra incertezze o timori nell’abbracciare questa sfida, forte del fatto che è “un tipo di business che presidio da anni, mi ci sono trovato a mio agio – afferma -, sono aperto ai cambiamenti”. Poi aggiunge un ingrediente importante, che ricorre anche nelle parole dei suoi colleghi, cioè “con la squadra andiamo a braccetto tutti i giorni nella condivisione di idee e logiche”. Il messaggio che il manager si sente di dare in realtà sono due. “Il primo è che la gamma non è arretrata rispetto a quella offerta precedentemente dai 4 t.o, anzi è cresciuta – spiega -, a fronte del lavoro fatto su Made con le 8 linee di prodotto, l’ampliamento del tailor made, la fascia medio-bassa che farà Press Tours e il suo ampliamento su Far East, Nord America e Africa Australe”.
Il secondo messaggio fa leva proprio sulla parola chiave che ha mosso il tutto: semplificazione. Il manager lo riconosce: “Prima eravamo complessi nella vendita, essendo realtà diverse ognuno aveva il suo portafoglio prodotto e se il mercato chiedeva di fare cross selling nella vendita non riuscivamo a soddisfarlo per ragioni commerciali e complessità di sistemi – motiva il manager -. E le adv ci criticavano perché ci vedevano complessi”. Ora a fronte della rivoluzione di tutte le proposte e avendo organizzato gli ambienti tecnologici in modo differente “tutto questo è possibile, in quanto c’è un’unica condizione commerciale e la possibilità di interscambiare il prodotto nella divisione Specialties da un marchio all’altro”. Guariento lo dice chiaramente, “abbiamo pensato molto agli aspetti un po’ antipatici, cercando di metterli a posto”. Da qui ampliamento della gamma e proporsi in modo più snelli nella fruizione.

I tre valori da difendere

Un passato in Eden e poi l’ingresso in Alpitour. Massimo Mariani è il responsabile del pillar Seamless & No Frills. La sua scommessa ora è far crescere il fatturato del prodotto generalista contrattualizzato e la banca letti. I numeri gli sono amici visto che “i primi riscontri sono molto positivi – come afferma il manager -. La sfida è bella, impegnativa, abbiamo tanto da fare, ma le idee sono chiare”. Anche in questo caso il manager menziona la vicinanza dei colleghi di tutte e tre le sedi (Pesaro, Torino, Milano) e la forza del lavorare in squadra. In termini operativi Eden Viaggi proporrà il prodotto generalista, al suo interno vede due linee, “una è il prodotto contrattualizzato direttamente con marchio Eden Viaggi e l’altra il prodotto contrattualizzato indirettamente proveniente dalla banca letti sotto il marchio Eden Go, di provenienza da terze parti”.
La missione del manager è la difesa di tre valori che sono: “Ampiezza e profondità di gamma”. Numeri alla mano Eden Viaggi ha “1140 strutture contrattualizzate direttamente”. Nel caso dell’Egitto, uno dei corridoi aperti al turismo, sono “oltre 60 le strutture contrattualizzate direttamente”. Sugli scaffali arriva “un ventaglio di offerta ampio”. Eden Go ha più di 100mila strutture in modalità solo land.
Il terzo valore da difendere è la flessibilità perseguita nel pacchetto, proposto con volato charter Neos, “che sarà la linea core business”, ma ci sarà anche tutto il mondo pacchettizzato con la linea e le low cost, offrendo l’opporutnità di giorni diversi dai 7 classici della vacanza.

Stefania Vicini

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