Aviation tra fusioni, Ndc e Gds: il parere di un veterano

Dai piani futuri di Breeze Airways, quinta startup fondata in ambito aviation nel maggio 2021, dopo Morris Air, WestJet, JetBlue e Azul, alla fusione Frontier-Spirit, fino a Ndc e ai gds: PhocusWire, pubblicazione legata a Travel Weekly, ha intervistato il veterano dell’industria aerea David Neeleman. Con sede nello Utah, Breeze Airways è un vettore low-cost che fornisce un servizio non stop tra città degli Stati Uniti in precedenza accessibili solo con voli di collegamento.

Qual è la sua reazione alla fusione Frontier-Spirit annunciata di recente? E quali effetti può avere sulla strategia di Breeze?
“Non ha alcun impatto su di noi. Breeze non vola dove sono presenti altre compagnie aeree. Il 95% delle nostre rotte non ha concorrenza sulle tratte non stop. Continueremo semplicemente a offrire ai viaggiatori collegamenti per città senza un servizio già esistente”.

Avete lanciato i voli di Breeze Airways nel maggio dello scorso anno. Da allora quali sono state le più grandi sfide, e, al contrario, cosa vi ha sorpreso in senso positivo?

“Il Covid è stata la sfida più grande, dal momento che ne ha generate altre: l’impatto sulle assunzioni, lo schedule, la domanda, la catena di approvvigionamento e così via. Ci sono state molte perplessità sul fatto che avviassimo una compagnia aerea durante una pandemia. Naturalmente, i nostri piani erano stati stabiliti molto prima del Covid. Gli eventi non ci hanno fermato, ma hanno indubbiamente rallentato il nostro lancio. Guardando avanti, siamo in un’ottima posizione per continuare ad espanderci con l’aumento della domanda. Cosa mi ha sorpreso? Forse il fatto che si possa costruire una grande squadra e una compagnia aerea in un ambiente virtuale come Zoom!”

Come state decidendo quando e dove aggiungere un servizio?

“Molti credono che sia una questione da freccette su una mappa. Ma vi assicuro che non è così. Ci sono letteralmente centinaia di coppie di città che stiamo costantemente classificando e a cui stiamo dando priorità ed esistono dati che mostrano dove le persone stanno volando. Questo è il nostro pubblico. La missione di Breeze è quella di collegare i mercati secondari con un servizio non stop e prezzi bassi. È così che vogliamo costruire il nostro business”.

Lo slogan della compagnia aerea è “Seriously Nice”. Cosa significa per lei in termini di esperienza del cliente?

“Sa, non è difficile essere gentili. Non è una scienza missilistica. Ma se qualcuno è sinceramente gentile, questo non ha prezzo. Quando sorgono dei problemi, i membri del nostro team provvedono a sistemare le cose. Ed è quella connessione umana che le persone ricordano e che le trasforma in clienti abituali”.

In un’intervista lei ha detto: “Breeze è un’azienda tecnologica che per caso fa volare gli aerei”. Ci spieghi meglio come state usando la tecnologia e come potrebbe evolvere in futuro.

“La connessione umana è essenziale, ma la tecnologia che rende la prenotazione o la modifica del viaggio senza attrito e prevede ciò che gli ospiti vogliono è un tipo diverso di connessione, ma altrettanto importante. Breeze non ha un call center gratuito, per esempio, il che può essere un concetto difficile per alcune persone. Ma siete mai riusciti a chiamare una compagnia aerea negli ultimi anni, sentire qualcuno al telefono entro 15 minuti e risolvere il vostro problema in un tempo adeguato? È più probabile un’attesa di tre o quattro ore, o una ‘chiamata di cortesia’ che arriva nel mezzo della notte. In Breeze usiamo servizi di testo e applicazioni come Messenger per rispondere agli ospiti e il tempo medio di attesa tra il problema e sua la risoluzione si aggira tra i 15 e i 20 minuti. Una volta fatta questa esperienza, non si chiamerà mai più una compagnia aerea. E’ solo un esempio, ma a partire dall’anno scorso siamo stati in grado di utilizzare tutte le ultime tecnologie per rendere i processi più veloci e facili. E c’è molto altro da fare”.

Alcuni vettori optano inizialmente per una politica diretta e poi, come Ryanair e easyJet in Europa, decidono di includere i Gds come canale. Come avete determinato la vostra strategia di distribuzione?

“Abbiamo scelto di muoverci sul canale diretto non solo come modello di business, ma anche perché siamo una tabula rasa per la tecnologia che utilizziamo e il mondo dei gds non si adatta ancora ad essa. Come i gds continuano ad evolversi, lo stesso potrebbe accadere per Breeze, ma non stiamo cercando di cambiare il nostro modello di business solo per adattarci a loro”.

E quali sono i suoi pensieri sul futuro della distribuzione e in particolare su Ndc?

“Sul futuro di Ndc direi che se ne parla da molto tempo e ci è voluto un po’ per arrivare a questo punto. Quindi continueremo a monitorare la situazione e vedere se si allineerà mai con le nostre idee di distribuzione”.

Cosa c’è ancora da sistemare nell’industria dei viaggi aerei?

“Questa è una grande domanda. Lascerò che sia l’industria a rispondere. Noi siamo concentrati sull’anticipare i bisogni degli ospiti e sul costruire la migliore compagnia aerea possibile in un periodo piuttosto complicato”.

Attualmente la vendita di Breeze include opzioni per l’acquisto di posti e bagagli. Avete in programma di aggiungere altre ancillary?

“Assolutamente. E’ solo l’inizio e abbiamo grandi progetti. Ci saranno molte notizie a riguardo”.

Breeze ha un programma di fidelizzazione abbastanza semplice, BreezePoints, che assegna crediti di viaggio basati su una percentuale della tariffa e sulle ancillary. Pensate di ampliarlo o è meno rilevante dal momento che non avete tanta concorrenza sulle vostre rotte?

“Certamente, abbiamo solo otto mesi di vita. Condivideremo i piani per un programma di fidelizzazione migliore, che sorprenderà le persone con la sua innovazione. Ma non posso ancora parlarne”.

Diverse compagnie aeree hanno annunciato sforzi per diventare carbon neutral, tra cui JetBlue che si è impegnata ad arrivare a questo traguardo entro il 2040. Cosa pensa che i vettori possano e debbano fare riguardo alla sostenibilità?

“Come startup nata durante il Covid, dobbiamo pianificare di essere sostenibili come business, punto. Non ci siamo ancora arrivati, ma è sicuramente un obiettivo importante”.

Breeze è la sua quinta compagnia aerea. Ha avuto un enorme successo nella sua carriera e lei è in un’età in cui molte persone considerano l’idea di andare in pensione. Cosa la spinge a continuare a innovare?

“Ho sempre detto che non creo compagnie aeree per divertimento o ego o per avere qualcosa da fare. È sempre e solo se vedo un bisogno. Anche prima del Covid, i viaggiatori nei mercati secondari stavano perdendo la possibilità di avere un servizio, specialmente in termini di voli non stop. La pandemia ha solo esacerbato il problema. Breeze è necessaria, quindi farà bene al mercato. Questa è la mia motivazione. E’ la mia quinta startup, ma di certo non sono repliche l’una dell’altra. Ognuna è un prodotto del tempo e del bisogno di quando è stata lanciata. E ognuna aggiorna quella precedente con prodotti e servizi incentrati sul cliente. Questa è la parte eccitante”.

Quali pensa siano i suoi maggiori punti di forza e di debolezza come leader?

“Penso che la mia più grande forza sia nel vedere le opportunità dove gli altri non lo fanno e nel proporre idee e strategie per sfruttarle al meglio. La mia più grande debolezza? Beh, il mio tempo non viene impiegato sui dettagli. Credo che l’altra mia grande forza sia sapere chi assumere. Breeze ha la migliore squadra del settore ed è questo elemento che determinerà il successo della compagnia aerea per molti, molti anni a venire”.

Quali consigli ha per i giovani interessati a costruire una carriera nell’industria dei viaggi?

“Penso che il miglior consiglio sia quello di fare ciò che si ama. Allora lo si vive come una missione piuttosto che come un lavoro”.

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