A suo tempo ha dettato le regole dell’integrazione verticale, per avere il controllo del prodotto e fare economie di scala, ora il numero uno europeo Tui è nuovamente fonte di ispirazione per il tour operating internazionale con il suo nuovo modello di business. Il Gruppo Tui sta diventando sempre più simile alle Ota, ripercorrendo il modello di Booking.com ed Expedia.

Il gigante del “tutto compreso”

Uno degli ultimi giganti dei viaggi “tutto compreso” rimasti in piedi, sta cambiando in modo sottile il suo approccio alla vendita delle vacanze, in una mossa che potrebbe avere prospettive per gli hotel indipendenti. Dopo aver quasi superato la pandemia, il tour operator sta pensando a come far crescere l’azienda in un ambiente operativo molto diverso. Così, invece di concentrarsi solo sui propri prodotti esclusivi, vuole vendere pacchetti più dinamici, utilizzando fornitori terzi.

Differenziazione dei contenuti

Dopo essersi concentrata per anni sulla differenziazione dei contenuti, possedendo e gestendo i propri hotel, volando con i propri aerei e vendendo attraverso le proprie agenzie di viaggio, ora il gruppo sta  silenziosamente cambiando modo di operare per competere maggiormente con le agenzie di viaggio online. Una scelta che, tra l’altro, così come avvenuto per grandi catene alberghiere come Accor, permette di avere una struttura più “asset light”.

Struttura ad imbuto

Tui ha infatti creato una struttura di vendita ad imbuto per le vacanze che potrebbe essere utilizzata per crescere senza assumersi ulteriori rischi. I clienti, tuttavia, saranno convinti a utilizzarla come fanno con Expedia o Booking.com? Questo il dilemma. Per gran parte dell’ultimo decennio il Gruppo Tui è stato praticamente ossessionato da quello che ha definito prodotto differenziato: vacanze che non potevano essere acquistate altrove. Allora l’idea era che l’azienda non avrebbe perso quote di mercato a favore delle più economiche agenzie di viaggio online rivali se i viaggi fossero stati acquistabili solo tramite un agente di viaggio Tuio il suo sito web. La flotta di 787 Dreamliner e gli hotel con il proprio marchio erano i principali punti di forza. Per molto tempo questo ha funzionato ed è in parte il motivo per cui ha avuto la meglio sulla rivale Thomas Cook, che ha investito troppo tardi nel proprio prodotto interno. Ma nel mondo post-pandemia le cose sono diverse.

Il duro colpo della pandemia

Tui ha subito un duro colpo dalla pandemia, diventando quasi nazionalizzata e il suo amministratore delegato di lunga data ha deciso che era giunto il momento di andare avant, ma con una strategia diversa, allontanandosi dal nucleo di convinzioni che hanno sostenuto l’attività negli ultimi 10 anni.

L’idea di Ebel

L’amministratore delegato entrante Sebastian Ebel ha spiegato questo pensiero in una recente conference call con gli analisti, dicendo che “un’area in cui Tui vede future opportunità di crescita è quella del dynamic packaging, ovvero la possibilità per i clienti di costruire la propria vacanza combinando alloggio e viaggio aereo in modo più flessibile. “Vediamo che il pacchetto dinamico è diventato sempre più importante”, ha commentato Ebel.

Nel mercato tedesco, durante una settimana all’inizio di agosto, l’azienda ha realizzato il 25% delle vendite attraverso il dynamic packaging e il piano prevede di estendere le caratteristiche ad altri marchi nel corso del prossimo anno. Il motivo per cui questo metodo di vendita delle vacanze è più interessante è che Tuipuò trasferire il rischio finanziario ad altre parti.

La crescita post-Thomas Cook

Ora il gruppo pensa alla crescita, soprattutto in un mondo post-Thomas Cook. “Vogliamo crescere, vogliamo conquistare la nostra parte di mercato anche con Thomas Cook, vogliamo lottare. Forse dobbiamo essere ancora più agili che in passato – ha dichiarato Ebel -. Ma la stessa quota di mercato può essere una cosa pericolosa, perché se si aumenta troppo la capacità e il mercato non c’è, si cede. E in questo caso dobbiamo stare molto attenti. Se si crea un’offerta dinamica, non ci si preoccupa, perché è il fornitore che deve assumersi l’onere della mancata vendita”.

Meno impegni diretti

Utilizzare più capacità di volo di terzi, anziché delle compagnie aeree dell’azienda, significa anche assumersi meno rischi diretti dall’aumento del prezzo del carburante e da altre forme di inflazione. Tui non ha solo ampliato il suo portafoglio prodotti attraverso un packaging dinamico, ma anche con la vendita di hotel in proprio e, se dovesse avere successo, entrerebbe in competizione più diretta con operatori del calibro di Expedia e Boooking.com.

E se Ebel ammette che la strategia di differenziazione dei prodotti non va abbandonata ed è un must, è impossibile non constatare che Tui è un’azienda molto diversa da quella che è entrata nella pandemia solo un paio di anni fa, quando la proprietà dei propri hotel era un pilastro fondamentale, mentre ora una buona parte di essi è stata venduta.

Laura Dominici