Mattia De Gennaro è figlio d’arte, nel senso che viene da una famiglia di albergatori, la cui storia risale a 50 anni fa, al 1974 con il Riva del Sole. Tutto è partito da una piccola struttura di famiglia, poi diventata un punto di riferimento per la zona, è da lì che è nata la possibilità del primo hotel. Poi è iniziato il discorso della gestione.

Il portfolio

Ora De Gennaro è il managing director di HO Collection, gruppo alberghiero pugliese giovane, con un portfolio formato da cinque proprietà in Puglia e da una a Roma. Più precisamente si tratta del Patria Palace Hotel, cinque stelle che si trova all’interno di un palazzo storico nel cuore di Lecce, che è stato oggetto di un totale rinnovo; The Nicolaus Hotel, storico indirizzo a Bari con anima Mice e un rooftop per eventi privati; Hi Hotel Bari per viaggiatori smart e connessi; I Turchesi Club Village, invece è per famiglie con 152 appartamenti, a Castellaneta Marina; la new entry, Hotel Delfino Taranto, attualmente un quattro stelle da 191 camere sotto il vessillo Mercure, è sul lungomare della città con anima bleisure; mentre l’Hotel Mercure Roma West offre ambienti e servizi pensati ad hoc per il Mice.

Tra leisure, business o bleisure

La particolarità è che ogni struttura offre diverse esperienze di soggiorno leisure, business o bleisure. In totale sono 6 hotel, 905 camere e oltre 280 collaboratori. “Per noi le persone sono molto importanti, al punto tale che nelle nostre strutture ci sono i figli che vengono a lavorare dove hanno lavorato i genitori, il che dimostra che il nostro gruppo rappresenta una azienda sana e seria dove le persone si trovano bene”, ci tiene a sottolineare il manager.

Il concetto di ospitalità di Ho Collection si esprime attraverso la scelta di queste strutture, dislocate tra città, villaggi, centri storici, periferie “il che è legato alla storia dello sviluppo. Di solito i costruttori diventano albergatori, è un classico. Nelle location dove ci troviamo abbiamo cercato di creare dei concept adeguati a quella città e a quel specifico mercato. E’ un processo che sta andando avanti ed è anche il motivo per cui abbiamo fatto la scelta, importante e rischiosa, di uscire da tutti i brand internazionali – spiega il manager -, per esempio non siamo più Sheraton, l’HI era un Hilton Garden Inn, Il Delfino dal 31 marzo sarà per l’ultimo giorno Mercure poi resterà Delfino, è una scelta strategica, abbiamo chiesto un’uscita anticipata in quanto abbiamo una nostra visione che vogliamo portare avanti in modo libero, credendo di poter dare quel valore aggiunto che rappresenta il nostro know how”.

Una scelta che è legata anche ad un altro aspetto che è “la conoscenza del territorio e la valorizzazione di ciò che il territorio offre, mentre la standardizzazione delle catene internazionali lo limita. Crediamo nel legame con il territorio e cerchiamo di riprodurlo all’interno delle nostre strutture, ma dando il senso della destinazione, anche del quartiere dove si trova, senza essere banali. A Bari abbiamo due hotel a 500 metri di distanza, ma nonostante questo sono due realtà diverse in quanto si trovano in due posizioni differenti, posizionandosi su due mercati diversi ed è ciò che vogliamo valorizzare”.

Tra personale e f&b

Un altro punto importante per la catena è quello della crescita dei giovani, del personale, “un tema caldo nel settore – commenta il manager -, soprattutto nel ramo f&b, non si comprende se non vi sia più personale o se non ci siano più persone che vogliono fare questo mestiere all’interno delle strutture ricettive. E questo perché esiste un grosso limite dell’ospitalità italiana, in base al quale il f&b all’interno degli hotel è visto come di secondo livello sia da parte di chi ci lavora sia da parte del cliente. Mio padre lo chiama il ristorante di difesa, ma a noi non piace fare un ristorante così, il sogno è che il cliente venga a dormire da noi perché vuole mangiare in quell’hotel. Siamo riusciti a farlo a Lecce, che è diventato un punto di riferimento della città, a Taranto stiamo impostando un concetto di cucina e di sala diverso“.

Il manager lo dice chiaramente l’obiettivo è creare “nella ristorazione qualcosa di nuovo che faccia entrare anche i locali. Secondo il ceo di Accor, il revenue camere deve scendere sotto il 50%, abbiamo spazi per cui paghiamo tasse, Imu, Tari, aria condizionata e che per la metà del tempo sono vuoti, il che è assurdo”. Nel caso dell’Hi, che è più piccolo, per esempio, è stato realizzato un self bar, con addebito in camera, il servizio viene fornito in modo diverso ed ogni hotel lo interpreta “in base a quello che è il mercato”, sottolinea il manager.

Il 4% del revenue nella ristrutturazione

Un punto che differenzia la catena dalle altre è il fatto di essere “proprietari degli immobili, pertanto la nostra è una crescita immobiliare ed organica. Visto che le strutture sono di proprietà questo ci permette di fare degli investimenti più importanti“. Il manager accenna al mercato americano, che destina il 4% del revene all’innovazione dal primo anno, “nel caso dell’hotellerie italiana avviene il contrario ed è un limite enorme che ha portato alla creazione di un parco hotel vetusto, difficile da rigenerare e molto appetibile per i fondi”. HO Collection ha fatto suo il modello americano e investe “almeno il 4% del revenue nella ristrutturazione delle realtà”. Un processo che mira per i prossimi tre anni ad avere hotel completamente ristrutturati a prescindere dalla loro età.
Gli investimenti sono indirizzati anche verso il capitale umano, “siamo una azienda strutturata e conosciamo tutte le persone che lavorano con noi, alcuni sono qui da 25-30 anni”.

Numeri in crescita

Intanto i numeri crescono. L’estate ha superato i risultati del 2019, il fatturato ha superato i 20 milioni, c’è stata una crescita della Adr (tariffa media giornaliera) pari al 20% rispetto al 2019 e un’occupazione che in media è cresciuta del 10%. Un ottimo risultato è stato registrato a Bari. Rispetto al 2019 l’Adr del Patria Palace Hotel di Lecce è cresciuta del 120%.

C’è stata anche una crescita interna sul fronte del numero dei dipendenti, con un aumento del 40,2%. A crescere anche la quota rosa, salita del 65,39% con il management hotel composto per il 50% da donne.

Inoltre, nei prossimi mesi sono inseriti in pipeline un virtual recruiting day per il Turchesi Club Village e un recruiting day di presenza per figure che saranno inserite all’interno del gruppo. De Gennaro legge i dati come “un segnale di ripresa, con un totale di 6 alberghi che contano 905 stanze, nel 2022 sono state 166.516 le camere occupate, evidenziando un desiderio di tornare a viaggiare dopo due anni di politiche di restringimento”.

Il 2023? Vede un ritorno del fronte estero, “pianificato su tutta la stagione, il Mice è tornato una certezza. A Bari abbiamo creato il Bari Convention Bureau, un gruppo di albergatori che si è messo assieme, perchè se vogliamo ospitare grandi eventi le camere le dobbiamo vendere assieme”, dice.

Insomma, il manager si attende un “2023 in crescita, soprattutto in termini di prezzo medio. Prevediamo un incremento totale dell’Adr del 10% e un aumento del fatturato del 12%. Dal canto nostro stiamo cercando di allineare il nostro pricing di città come Bari o Taranto al pricing di altre”.

Concept luxury all’interno dei trulli

La crescita è dovuta anche ad una recente acquisizione di Taranto, operazione che “ha aumentato i volumi”, ma anche “a una crescita del livello qualitativo. Siamo riusciti a sfruttare ciò che lo Stato e la regione hanno dato, la Puglia si è mossa quasi in prima linea sugli aiuti alle imprese e siamo riusciti a fare una acquisizione durante la pandemia, non è stato facile, ma è stata un’operazione full equity, cioè usando solo finanze interne”, spiega il manager.

L’operazione è stata chiusa alla fine di dicembre 2022 e riguarda l’acquisto del Borgo Barzae nell’area di trulli e Barsento (tra i territori di Alberobello, Noci, Putignano e Castellana Grotte). A quanto annunciato dal manager l’apertura è prevista nel 2025. “Trattandosi di un immobile storico vincolato, considerato patrimonio culturale, dobbiamo prestare particolare attenzione per conservare la sua bellezza. Sarà una residenza che verrà utilizzata principalmente, ma non solo, dai gruppi corporate, amici o famiglie fino a 14 persone”.

L’idea è sviluppare un “concept luxury all’interno dei trulli che spesso – a causa delle dimensioni più ridotte rispetto alle masserie – sono meno diffusi come residenze luxury, ma molto più autentiche”. Il lusso è un settore di interesse per la catena, a detta del manager “è un settore che in Italia deve essere trainante, avendo un rapporto tra volumi di fatturato e numero di persone che è più idoneo a molte località. Sul Salento, per esempio, si può fare un bel lavoro, creando più prodotti”, afferma convinto.

Stefania Vicini