Alleanze aeree:  “Ogni vettore fa scuola a sé”

L’esame del panorama settoriale di riferimento evidenzia una verità ben nota agli addetti ai lavori nel trasporto aereo: il settore delle aerolinee fu il primo comparto ad essere rigidamente regolamentato negli anni ’30 e a partire dal 1978 negli USA. E’ stato altresì il primo a sperimentare una deregolamentazione delle sue condotte. Ciò avrebbe comportato la possibilità per ogni attore di entrare, ma più raramente uscire, dal mercato di interesse, su cui agire in termini di una autonoma decisione sui profili di prezzo da comminare. Di conseguenza, tale modifica normativa avrebbe generato negli anni su scala internazionale un tenore iper-competitivo tra le aerolinee, con una situazione di deficit finanziario e di debito cumulato a livello globale superiore ai 600 miliardi di dollari a causa di guerre di prezzo e ad una mancata disciplina sulla capacità individuale e sistemica offerta.

Tra accordi di interline e alleanze

Al netto della nascita di primordiali intese operative tra coppie di vettori, nella forma dei cosiddetti accordi di interline, la prima vera svolta fu in questo senso rappresentata dalla creazione delle alleanze tra un novero allargato di player. La prima a nascere fu Star Alliance, a partire da una progettualità congiunta di Lufthansa e United Airlines, seguita poi da Skyteam e Oneworld. All’interno di questi marchi ombrello sarebbero nate varie formule di cooperazione, nella più evidente formula del code-sharing per un efficace presidio dei canali distributivi. Questi accordi, certamente in grado di ridurre il tenore competitivo, avrebbero nel tempo acquisito anche varie formule autorizzative dal regolatore, nella formula dell’immunità antitrust.

L’efficacia delle partnership

A distanza di circa 20 anni dal debutto del primo esperimento di alleanza multibrand, si può provare in tal senso a tirare alcune somme sull’efficacia delle alleanze in termini di incremento della redditività aziendale. Certamente in tali intese si registra ancora oggi l’assenza di alcuni grandi player, Emirates su tutti, che da sola sprigiona circa l’8% della capacità mondiale. Ma, ancor più, non viene previsto ad oggi l’ingresso, in termini di partner strategici e membri effettivi, di attori del mondo ferroviario/alta velocità e dell’hôtellerie, piuttosto che di Ota, verso un modello di “alleanza 2.0” che meglio interiorizzerebbe la domanda del cliente verso soluzioni ad ecosistema della sua trasferta. Che dire, poi, dell’assenza di operatori aerei low cost, sia indipendenti che appartenenti ad un’impresa già membra dell’alleanza?

Le aree da sviluppare

Ma la vera riflessione che l’osservazione delle odierne alleanze stimola è: si può definire riuscito l’esperimento di produrre una stretta cooperazione tra le parti, oltre che sul fronte dei ricavi, anche per ciò che concerne la riduzione dei costi? La risposta, purtroppo, è per molti versi negativa. Le più invasive formule di cooperazione sono state raggiunte solo in alcuni contesti, quali il Nord Atlantico, con la formula del cost and revenue sharing generato dalle operazioni. Tuttavia, quasi ogni vettore continua a far scuola a sé nell’acquisto e nella personalizzazione dei velivoli dal costruttore, nell’addestramento e nella gestione degli equipaggi. In certi casi emergono sinergie nell’acquisizione congiunta dei servizi a terra, nella manutenzione e nel carburante, mentre l’integrazione tra le forze di vendita dei singoli partner è spesso solo apparente, con forme di competizione e cannibalizzazione intestina tra le parti. In sintesi: le alleanze tra aerolinee ad oggi hanno raggiunto solo alcuni dei possibili obiettivi di sinergia tra le parti, laddove la vera ed unica risoluzione alla scarsa redditività dei singoli attori resta rappresentata dalla fusione ed acquisizione tra le parti. Solo qui possono davvero essere superati vincoli politici e gelosie tra le parti, pur a costo, spesso, di riduzioni del perimetro organizzativo dei singoli attori.

Prof. David Jarach

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