La creazione delle alleanze tra un novero di player è stata una vera svolta del trasporto aereo, al netto della nascita di primordiali intese operative tra coppie di vettori, nella forma dei cosiddetti accordi di interline. Ad analizzare il fenomeno è David Jarach, executive chairman di diciottofebbraio, che spiega come “la prima a nascere fu Star Alliance, a partire da una progettualità congiunta di Lufthansa e United Airlines, seguita poi da Skyteam e Oneworld”. All’interno di questi marchi ombrello sarebbero nate varie formule di cooperazione, nella più evidente formula del code-sharing per un efficace presidio dei canali distributivi. Questi accordi, certamente in grado di ridurre il tenore competitivo, avrebbero nel tempo acquisito anche varie formule autorizzative dal regolatore, nella formula dell’immunità antitrust.
L’efficacia delle partnership
A distanza di circa 20 anni dal debutto del primo esperimento di alleanza multibrand, si può provare in tal senso a tirare alcune somme sull’efficacia delle alleanze in termini di incremento della redditività aziendale. Certamente in tali intese si registra ancora oggi l’assenza di alcuni grandi player, Emirates su tutti, che da sola sprigiona circa l’8% della capacità mondiale. Ma, ancor più, non viene previsto ad oggi l’ingresso, in termini di partner strategici e membri effettivi, di attori del mondo ferroviario/alta velocità e dell’hôtellerie, piuttosto che di Ota, verso un modello di “alleanza 2.0” che meglio interiorizzerebbe la domanda del cliente verso soluzioni ad ecosistema della sua trasferta. Che dire, poi, dell’assenza di operatori aerei low cost, sia indipendenti che appartenenti ad un’impresa già membra dell’alleanza?
Le aree da sviluppare
Ma la vera riflessione è: si può definire riuscito l’esperimento di produrre una stretta cooperazione tra le parti, oltre che sul fronte dei ricavi, anche per ciò che concerne la riduzione dei costi? La risposta, purtroppo, è per molti versi negativa. Le più invasive formule di cooperazione sono state raggiunte solo in alcuni contesti, quali il Nord Atlantico, con la formula del cost and revenue sharing generato dalle operazioni. Tuttavia, quasi ogni vettore continua a far scuola a sé nell’acquisto e nella personalizzazione dei velivoli dal costruttore, nell’addestramento e nella gestione degli equipaggi. L’integrazione tra le forze di vendita dei singoli partner è spesso solo apparente, con forme di competizione e cannibalizzazione intestina tra le parti.
L’analisi integrale sulle alleanze aeree si trova su Guida Viaggi nr. 1630 in distribuzione
