Mangia’s e la vision del gruppo

Sardegna, Sicilia e Palermo, il bacino tricolore e i mercati internazionali, il rendimento per l’investitore e il target upper upper scale: Marcello Mangia, presidente e ceo di Mangia’s – Aeroviaggi, spiega la vision del gruppo durante l’evento di riapertura del Mangia’s Brucoli Resort in Sicilia.

Come attrarre il mercato italiano e agenzie nuove?

Il bacino tricolore per noi rappresenta il 50% della capacità alberghiera ed è molto importante. Abbiamo specializzato una persona, Fabrizio Di Trapani, che è il direttore commerciale sul mercato italiano per attrarre anche nuove agenzie. La nostra mission è farci conoscere sotto quest’altra veste, ci vorrà un po’ di tempo. In passato era più b2b e senza promozione diretta sul cliente, che arrivava a noi attraverso il nome Aeroviaggi, ora il brand Mangia’s è diffuso sul b2c e vogliamo che attrarre le singole agenzie di viaggi perché conoscano il nuovo prodotto, quello di un marchio italiano che si rivolge anche al mercato nazionale nel segmento dei resort e non più dei villaggi”.

 

I prossimi investimenti: la Sardegna e poi?

“Quest’anno abbiamo diversi progetti in pipeline: iniziamo il 1° ottobre la ristrutturazione del Marmorata Resort, 600 camere a Santa Teresa di Gallura in Sardegna: sarà anche questo sotto un soft brand, Marriott o Hilton, e passerà da tre a cinque stelle, un doppio salto, con un investimento significativo, pari a oltre 50 milioni. Saremo gestori e general contractor. Per il 2024 abbiamo, poi, la ristrutturazione di Torre del Barone in Sicilia, che è già un 5 stelle: in questo caso cambiamo dei ristoranti e ne implementiamo le stanze. C’è, inoltre, un palazzo che abbiamo acquistato a Palermo, che diventerà un cinque stelle lusso nel centro della città, in via Roma angolo via Cavour, a 300 metri dal Teatro Massimo, con una location importante. Abbiamo altri progetti in pipeline, ma sono ancora top secret”.

 

Qual è attualmente il rendimento per l’investitore?

“Con Blackstone abbiamo un rapporto ottimo; il primo anno è stato di partenza, il secondo, che è questo sta andando bene, i rendimenti attesi sono in linea con il nostro business plan, in un contesto molto particolare, con un 2022 di fine Covid, il 2023 di post Covid e il 2024 che dovrebbe essere il primo post guerra. La cosa positiva è che il turismo sopravvive a tutto e questa è una certezza degli investitori, spingendo molti fondi a attenzionare l’ospitalità e ad accorgersi del fatto che non c’è crisi delle banche, pandemia, guerra, la crisi dei voli che tenga: il turismo continua a macinare. La verità è che le persone a tutto rinunciano, ma non a una vacanza e la domanda di qualità su quest’ultima cresce sempre”.

 

Come formulare l’offerta in base alle esigenze, profondamente diverse, del mercato straniero e di quello italiano?

“Crediamo che la chiave del prodotto italiano sia in realtà trasversale; agli italiani piace stare a casa, però apprezzano anche il mood internazionale e trovarsi immersi in un resort dove ci sono tante nazionalità porta quasi inconsapevolmente a un livello di educazione turistica di un certo livello. I problemi nascono quando si hanno solo italiani, solo francesi, metà italiani e metà francesi, ma quando il mix di è vasto i clienti stanno bene. La proposta è varia, anche dal punto di vista gastronomico”.

 

Con le amministrazioni sarde c’è lo stesso tipo di collaborazione sperimentata in Sicilia?

Abbiamo un rapporto molto positivo, non a caso dei nostri gm due su quattro sono sardi e spero che l’anno prossimo siano quattro su quattro. Ci vogliamo integrare. In realtà fa parte del nostro know how: prima di tutto abbiamo un diktat, quello di non lamentarsi mai e mostrarsi collaborativi con le amministrazioni va incontro alla loro esigenza, perché che cosa possono avere contro il turismo? Nulla! Se ci si pone in atteggiamento predatorio, vessatorio, lamentoso, chiaramente si viene respinti, ma se ci comporta viceversa in maniera collaborativa, il risultato è chiaramente diverso. Ad Augusta sponsorizziamo da tre anni le sessioni estive di attività culturali e il 90% dei dipendenti è locale”.

 

Profilo del nuovo cliente, provenienza e fascia sociale?

 Il nostro cliente non è lusso, è upper upper scale, 5 stelle. C’è un po’ di cofusione sul mercato: per me il cliente lusso è 5 stelle lusso, quello di Verdura, Rocco Forte, Four Seasons, Mandarin. Qui stiamo parlando di un cliente che possiamo definire evoluto, un po’ stanco del 4 stelle che per riempire abbassa i prezzi, vuole un prodotto di qualità e vuole stare bene. E’ un target quasi a metà fra 4 e 5 stelle, non ha bisogno di un portantino che lo insegue con la valigia, gli spazzola la sedia o gli apre la porta ogni volta, vuole vivere un certo tipo di memorie. Il nostro lusso non è ostriche e champagne, perché questo non è sostenibile. Non è il nostro mestiere. Per fare lusso ci vuole anche la location, ci vuole Portofino, San Barth, Montecarlo”.

Quali le tre parole chiave che un cliente dovrebbe usare per vendere questo prodotto al cliente?

“Location location location l’ha detto Mariott e non posso usarlo. Direi ‘memoriefood, intrattenimento”.

Nicoletta Somma

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