Lusso e risorse umane, lo strano caso delle nuove leve

Un’operatività che è cambiata nel post pandemia e che si trova ad affrontare nuove sfide: anche nel segmento lusso è difficile trovare risorse umane adatte. E se sono giovani hanno anche esigenze differenti. Se ne è parlato nel corso della terza edizione di Luxury Hospitality Conference, organizzata da Teamwork.

Il brand Portrait, nato dieci anni fa, “è un esercizio di ‘human resources’ – esordisce Valeriano Antonioli, ceo Lungarno Collection -, che ha appiattito la gerarchia fornendo skill. Dovevamo reclutare 300 persone per l’apertura di Milano – afferma il manager – ed eravamo organizzati per accogliere mille persone. Se ne è presentata solo una e per giunta da Dubai. Fortunatamente siamo poi riusciti a trovare i 300 candidati”. Il ceo dunque rimarca il tema della mancanza di risorse, ma anche di come queste ultime siano cambiate e della conseguente necessità di adeguare la propria proposta alle nuove leve lavorative: “Abbiamo introdotto una pausa ‘social’; la diminuzione demografica fa sì che ci siano meno giovani in circolazione”.

Il cliente o se stessi al centro

Elisabetta Dotto, titolare di Ambra Cortina Luxury & Fashion Boutique Hotel e Excess Venice Boutique Hotel & Private Spa, racconta: “Sono cresciuta a ‘pane e albergo’. Nell’approccio dei tempi c’era sì la gerarchia, ma soprattutto il cliente al centro. Oggi chi entra nel mondo dell’hôtellerie non mette al centro il cliente, concetto che dovrebbe essere un must, ma se stesso. Ecco perché – aggiunge – si fa fatica non solo a trovare risorse, ma anche a tenerle. Si aggiunge poi la difficoltà a reperire personale sul territorio, anche perché in questo caso vanno garantiti vitto e alloggio”.

Un tema del pre-Covid?

La pandemia ha accentuato la situazione pre-Covid in termini di risorse, sostiene Giuseppe Rossi, direttore generale Roberto Naldi Collection: “Il 75% di chi frequenta una scuola internazionale poi fa altro – specifica -. Per operare al meglio abbiamo ridotto il numero di camere. Ai collaboratori diamo un posto centrale, abbiamo rivisto le priorità e creato un programma welfare”. Ma tutto questo basta? “No -, risponde il direttore generale – e proprio di recente quando ho fatto dei colloqui con dei potenziali candidati, ho avuto la sensazione di essere intervistato io e non il contrario. Bisogna avere capi reparto e manager che sappiano ‘ispirare’ e creare senso di appartenenza”.

Marco Olivieri, chief executive officer a 𝐓𝐡𝐞 𝐖𝐢𝐥𝐝𝐞 𝐌𝐢𝐥𝐚𝐧 𝐏𝐫𝐢𝐯𝐚𝐭𝐞 𝐌𝐞𝐦𝐛𝐞𝐫𝐬 𝐂𝐥𝐮𝐛, annuisce: “L’albergo è ancora chiuso, ma saranno da trovare risorse ora che riapriremo”

 

Tra mode, welfare e smart working

Non è più ‘cool’ fare il receptionist – aggiunge Luca Finardi, area vice president operations & general manager Mandarin Oriental Milan -, quando invece sarebbe necessario rendere onore a questa professione. Se è vero che il Jobs Act ha dato un grande aiuto, dobbiamo supportare l’occupazione. I ragazzi hanno bisogno di serenità: sto valutando l’ipotesi di un giorno alla settimana di smart working. Intanto – esemplifica il manager – abbiamo già esteso l’abbonamento ai mezzi pubblici al 90% dei colleghi e ridotto l’apertura del ristorante da 6 a 5 giorni. In Inghilterra stanno testando la formula delle 10 ore al giorno per 4 giorni: per qualche aspetto funziona – ammette Finardi -, per altri no”.

Nicoletta Somma

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