Alpitour in prima linea per ampliare il prodotto

Il 2023 resta nella memoria del Gruppo Alpitour come “l’annus mirabilis”, quello che dopo il Covid “ha segnato lo zenit e come tale resta un anno tipico, qualcosa che avviene una volta sola”. Esordisce così Pier Ezhaya, direttore generale tour operating, anticipando che il 2024 è già iniziato sotto i migliori auspici. “Il suo andamento – spiega – si profila già migliore del 2023 e ora si lavora per migliorare. Siamo contenti di come è partito, anche se in concomitanza con una crisi in Medio Oriente, che non ha però intralciato la conversione di pratiche per l’inverno su destinazioni come Canarie, Capo Verde e sul lungo raggio”. I ricavi mostrano già un fatturato superiore di 120 milioni rispetto allo stesso periodo dell’anno scorso e il primo quarter dell’esercizio è molto positivo. “Si tratta di capire – sottolinea il manager – quanto è rappresentato da un anticipo di prenotazioni o da un reale trend di aumento, ma per saperlo bisogna aspettare”.

Gv: Nei giorni scorsi è stato riferito che lato destinazioni si apre una nuova stagione di scouting per il gruppo: quali novità ci si può attendere?

“Aspettiamo la firma di un contratto, ma posso già anticipare che nel 2024 usciranno due nuove mete importanti, una in una destinazione dove siamo già presenti e una seconda in un’area verso Caraibi e Centro America. Le novità di programmazione si svilupperanno in una strategia di 3-4 anni, che vedrà progetti importanti nel Sud del Madagascar, una destinazione straordinaria, e poi le isole Andamane. Stiamo valutando la possibilità di creare un corridoio mainstream che preveda il pacchetto comprensivo di un nostro volo e un nostro hotel per poter avere il controllo completo e la garanzia dei servizi. Si tratta di accompagnare le destinazioni in questa fase di crescita e molto dipende anche dalla voglia delle destinazioni di aprirsi al nuovo business turistico”.

Gv: Gli ultimi investimenti tecnologici hanno permesso di ottimizzare i costi di gestione, migliorare qualità e flussi di lavoro: quali i prossimi step?

“Gli investimenti in tecnologia sono indispensabili, è diventato un asset fondamentale e non più un servizio volto solo a fluidificare i flussi. E’ essenziale avere strutture tecnologiche in grado di creare codici e sistemi. In questo momento siamo in una fase di transizione, con il passaggio dai vecchi sistemi al core t.o. attraverso la presenza nel cloud che ci darà agilità. Ogni mese si assiste a dei miglioramenti sulla tecnologia. I prossimi step prevedono il completamento del progetto Innova e della nuova piattaforma tour operating. Alla rete distributiva abbiamo dato qualche mal di testa, con Turisanda nei primi sei mesi abbiamo dato qualche grattacapo, ma ora siamo contenti di aver recuperato il ritardo. Easybook resta uno strumento imprescindibile. Il fatto è che a volte non riusciamo a far cogliere tutte le possibilità che siamo in grado di triangolare con la piattaforma gate Twin, che invece sta portando ottimi risultati in termini di conversione: acquisiamo clienti dal web per portarli in agenzia e questo è uno strumento davvero essenziale per il futuro e l’ampliamento del mercato”.

Gv: Come è cambiata l’organizzazione interna dopo l’integrazione del polo Eden e cosa, eventualmente, dovrà ancora cambiare?

“Abbiamo svolto un lavoro ciclopico, con un effort decisivo da parte di tutti, che ha portato agli ottimi risultati a cui assistiamo oggi. Adesso siamo in una fase di fine tuning, per perfezionare ulteriormente l’assetto e i processi, di per sé già oliati. Del resto, facciamo gli stessi volumi, ma con meno costi e staff. Siamo diventati più efficaci, veloci, reattivi, creando una organizzazione unica e ora ho un controllo verticale che riesce a mettere tutto a fattor comune. Guardiamo al disegno di insieme, mentre prima c’erano un po’ di riserve indiane. C’è ancora qualcosina da sistemare, ma l’organizzazione è settata bene con manager di peso. Una cosa che dovremmo fare è quella di creare un team che si occupi di ricerche sulle generazioni future, che lavori sui comportanti d’acquisto e le nuove esigenze”.

Gv: Come valuta i primi riscontri in termini di vendita per l’estate e quali le indicazioni che arrivano dalla domanda?

“L’estate è molto incoraggiante, con un +35% sul 2023, aspettiamo a confermare che si tratti di un trend definitivo, potrebbe essere anche una curva di booking. Ci aspettiamo che una parte diventi trend concreto di crescita. Il target è passare da 1,320 miliardi di fatturato a 1,450, una parte derivante dall’effetto inflazione e un’altra dall’aumento dei volumi”.

Gv: Quali le strategie di prodotto individuate per proseguire, anche nel 2024, il percorso di crescita in termini di fatturato, utili e quote di mercato?

“Le strategie sono chiare, sono tre e verticali sui pillar.  Per quanto riguarda la linea mainstream dobbiamo verticalizzare con i nostri voli, nostri hotel o strutture commercializzate al 100%, usando il nostro Dmc Jumbo Tours quando possibile. La divisione Seamless si sviluppa in ottica di agilità e di prezzi leggeri, con vettori low cost e una gamma aperta per catturare il fai da te, mentre Specialties sull’alta gamma deve consegnare esperienze particolari e creare fidelizzazione “.

Gv: Cosa chiede la distribuzione per migliorare le performance di vendita in agenzia?

“Si tratta di un mondo eterogeneo e variegato. E’ difficile trovare una ponderata tra due diversi approcci, uno tattico e l’altro strategico. Noi li aiutiamo con una campagna di comunicazione che va avanti da da due anni, come si vede con il brand Eden che ha una forte presenza sui social e in tv. Sul web, poi, registriamo una buona conversione di clienti entrati nel sito e che terminano il flusso d’acquisto in agenzia, un business da 120 milioni di euro di fatturato, come se fosse un tour operator del web strappato al fai da te. Ma qui occorre fare un salto di mentalità”.

Gv: Il vettore di proprietà e la catena alberghiera possono aiutare a potenziare l’internazionalizzazione del gruppo e il business incoming: in questo contesto anche il tour operating può fare la sua parte, e come?

“L’incoming è un termine particolarmente amato, a livello istituzionale e politico, salvo poi parlare di problemi di overtourism e ricettività. Per le due divisioni del gruppo, quella aerea ed alberghiera, è vero che fanno attività incoming e nel caso del vettore è riuscito ad aprire dei mercati insoliti, come quello cinese o kazako, ma per quanto riguarda il tour operating non è una divisione che può giocare una partita determinante. Noi assembliamo servizi per gli italiani. Bisognerebbe lavorare per mettere assieme dei t.o. ricettivi che sono realtà regionali o provinciali molto polverizzate”.

Laura Dominici

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