Circa il 40% dei ristoranti stellati italiani si trova oggi all’interno di un hotel: un dato che, come ha sottolineato Giorgio Bianchi, advisor hospitality and strategic investments nel corso dell’evento Thoc a Roma, “dovrebbe far riflettere” sull’evoluzione del rapporto tra ospitalità e ristorazione. Un’evoluzione che non riguarda più la sola offerta, ma il posizionamento stesso delle strutture ricettive, sempre più chiamate a integrare il food & beverage come leva strategica di identità, redditività e valore immobiliare.
Un centro di profitto
In questa direzione si inserisce la lettura di Giorgio Palmucci, hospitality advisor e past president di Confindustria Alberghi, secondo cui negli hotel business “la ristorazione è stata a lungo considerata un costo, un problema da gestire”, mentre oggi il breakfast e il F&B sono diventati parte integrante dell’esperienza e dell’offerta di valore. Una trasformazione che non ammette modelli univoci: “Non esiste un modello unico, fino a riconoscere al F&B la possibilità di diventare un vero centro di profitto”.
Un cambiamento maturato nel tempo, come ricorda Giuseppe Roscioli, presidente di Federalberghi Roma: “Ci sono voluti quasi venticinque anni per far capire che la ristorazione d’albergo poteva stare sul mercato, essere venduta e apprezzata”. Oggi l’hotel si apre sempre più alla città e alla clientela esterna, ma resta centrale la sfida delle competenze: “La vera criticità è formare figure manageriali capaci di unire competenze alberghiere e competenze di ristorazione”.
Modelli operativi e sostenibilità economica
Se il primo panel dell’evento Thoc ha evidenziato la trasformazione culturale e di mercato, il secondo ha posto l’accento sui modelli operativi e sulla sostenibilità economica. Per Fabrizio Trimarchi, development director Italy di Panoram Hotel Management, la ristorazione “deve produrre ricavi e marginalità positiva”, mentre la standardizzazione dei brand è uno strumento abilitante. Per Stefano Pierotto, chief operating officer e consigliere di Kis Management, il punto non è standardizzare il prodotto ma “standardizzare i processi”.
La prospettiva data-driven di Roberto Bonomini, corporate food & beverage director di Costa Crociere, lega invece l’offerta all’analisi dei comportamenti: “La sfida è scegliere il modello più adatto all’esperienza che si vuole offrire”. Più operativa la visione di Andrea Cazzato, sales manager di Elior Italia, che individua nelle inefficienze quotidiane il nodo della marginalità: “Le marginalità nascono da tante piccole inefficienze operative”. Dal confronto emerge un principio comune: non esiste un modello unico, ma equilibrio tra efficienza, identità e redditività.
F&B asset strategico dell’hospitality
Su un piano più strutturale, il Food & Beverage si conferma asset centrale dell’hospitality contemporanea. Fabrizio Doria, chief development officer di Bwh Hotels Italy & South-East Europe, sottolinea come “la ristorazione oggi è assolutamente centrale” nei processi di sviluppo, mentre Sandra Cremesini, senior vice president franchise support – assets & development di Minor Hotels, ribadisce: “Non ci chiediamo più se dobbiamo fare F&B o no, la risposta è sì: dobbiamo solo scegliere il modello giusto”.
Ezio Romani, chief executive officer di Amapa Hotels, evidenzia la progressiva industrializzazione del settore e la polarizzazione tra gestione diretta e outsourcing, con il F&B sempre più asset manageriale. In questa logica si inserisce anche Claudio Ceccherelli, director of operations di Le Graal, per il quale la sfida è rendere ogni modello realmente eseguibile, mantenendo coerenza tra esperienza, costi e qualità.
Dall’identità al brand
Infine, la dimensione internazionale emerge nel confronto tra Cristina Paini, ceo di LHM Lab&Hotel Management, Giuseppe De Martino, general manager St. Regis Lead – Ambassador Europe per The St. Regis Hotels & Resorts, e Rohit Sachdev, chief executive officer di Soho Hospitality.
Per Paini, nel boutique hotel la ristorazione è parte integrante dell’identità e non facilmente delegabile senza perdita di coerenza strategica. De Martino sposta il focus dal food cost al valore dell’esperienza, capace di incidere su tariffa e posizionamento. Sachdev amplia la prospettiva: marketing, contenuti e brand personality diventano centrali, insieme a modelli flessibili — dal licensing alle partnership — per trasformare il ristorante in una destinazione autonoma.
Valeria Beccari
