“Il futuro impone una convergenza strutturale tra l’anima del tour operator e quella dell’hospitality management”. E’ la visione di Roberto Pagliara, presidente del Gruppo Nicolaus che a Guida Viaggi spiega: “Gestire direttamente o indirettamente, tramite un sistema di asset light, le strutture ricettive è ormai l’unico modo per garantire standard di servizio elevati e, soprattutto, per proteggere i margini operativi”. Questo per Pagliara è il primo tema da affrontare, parlando di evoluzione del comparto, ossia l’integrazione verticale unita al controllo diretto della filiera. Il vecchio modello basato sulla pura intermediazione e sul catalogo statico ha fatto il suo tempo, avvisa. “A questo si lega strettamente il secondo tema, ovvero il passaggio a un packaging dinamico e fortemente digitalizzato – prosegue -. Il viaggiatore di oggi esige flessibilità e personalizzazione: dobbiamo quindi superare la rigidità del classico volo charter per integrare in modo fluido voli di linea e low-cost, affidandoci alla tecnologia per proporre un prodotto e un pricing dinamico e su misura in almost real time. Infine, il terzo grande driver è la ricerca del valore esperienziale e la “premiumizzazione” dell’offerta. “Il consumatore contemporaneo non compra più un semplice assemblaggio di volo e hotel, ma un’esperienza emozionale completa – dichiara -. C’è una chiara spinta verso il segmento lifestyle e il benessere, che ci impone di evolvere i tradizionali format di soggiorno verso collezioni altamente personalizzate, capaci di soddisfare anche le nicchie di fascia più alta”.
Le strategie da cavalcare
Per cavalcare questi trend evolutivi, la strategia principale del gruppo si fonda sul consolidamento di un modello aziendale a “doppia anima”. “Lavoriamo costantemente per massimizzare la sinergia tra la società alberghiera e il motore distributivo del tour operator – commenta Pagliara -. Questo assetto ci permette di garantire flussi stabili alle nostre strutture e una qualità senza compromessi per il cliente finale. Sul fronte della distribuzione, la nostra scelta è quella di non disintermediare, bensì di innovare il rapporto b2b con le agenzie di viaggio, che consideriamo partner insostituibili. Mettiamo a loro disposizione piattaforme tecnologiche all’avanguardia per la composizione dinamica dei pacchetti, unendo così l’efficienza degli strumenti digitali al valore empatico e rassicurante della consulenza umana. Per chiudere il cerchio, adottiamo una rigorosa segmentazione del prodotto: diversifichiamo i nostri brand per intercettare in modo millimetrico i bisogni e le disponibilità di spesa dei diversi target, offrendo dal club vocato all’intrattenimento per famiglie fino al resort esclusivo per chi cerca un’esperienza più intima e ricercata”.
I rischi da affrontare
Analizzando le sfide future, la preoccupazione più grande per il manager è rappresentata dalla compressione dei margini unita all’inflazione dei costi. “I continui rincari operativi, legati in primis ai trasporti, all’energia e alla gestione alberghiera, sommati alla riduzione del potere d’acquisto della classe media – dice – rischiano di mettere fuori gioco i player non integrati o incapaci di ottimizzare i processi”. Un altro rischio pressante, secondo Pagliara, è rappresentato dalla disintermediazione digitale guidata dai colossi tecnologici e dalle grandi Ota. “Di fronte a un viaggiatore sempre più autonomo nella prenotazione, chi offre prodotti massificati e privi di una forte identità di brand rischia di diventare irrilevante – rileva Pagliara -. Infine, non possiamo trascurare l’impatto della volatilità geopolitica e dei cambiamenti climatici. Il nostro settore è ormai costretto a vivere in uno stato di crisis management quasi permanente: le instabilità internazionali e le anomalie climatiche alterano le stagionalità tradizionali, imponendo a noi operatori sforzi enormi e continui per riposizionare rapidamente la programmazione dei voli e delle strutture ricettive”.
Laura Dominici
