Il food and beverage è un pilastro del modello industriale. “Per anni abbiamo cercato di far capire che la ristorazione dell’albergo poteva stare sul mercato – ha esordito Giuseppe Roscioli, presidente Federalberghi Roma, vp Federalberghi Lazio e vp vicario Federalberghi nazionale -. Oggi si è chiaro come si tratti di una leva di reputazione, fatturato e progetto. Anche il breakfast è diventato un elemento di esperienza e di posizionamento. C’è un mercato aperto e dobbiamo attrezzarci con studi, format e competenze. Dentro gli alberghi si può mangiare molto bene, superando anche il concetto della ristorazione stellata. Ora bisogna fare il passo successivo, con modelli capaci di tenere insieme qualità, sostenibilità economica e nuove aspettative del cliente”.

Sulla stessa linea Giorgio Palmucci, hospitality advisor e past president Confindustria Alberghi. “La ristorazione alberghiera deve diventare un centro di profitto, un’attrazione autonoma e una leva di riqualificazione. Non esiste un modello unico ma servono posizionamento chiaro, competenze manageriali, tecnologia e lettura del dato. L’f&b deve essere integrato nel progetto dell’hotel, non aggiunto alla fine, e deve dialogare con la destinazione, il quartiere e la comunità locale. La sfida è formare figure capaci di unire hospitality, ristorazione, accoglienza e sostenibilità”.

Modelli e marginalità

Il superamento dell’offerta replicabile in modo indistinto è il punto portato da Fabrizio Trimarchi, development director Italy Panoram Hotel Management. “Non è mai un servizio standard ma una scelta di modello. Può generare profitti molto alti, oltre il 30-40%, ma va governato con competenze, controllo dei costi e coerenza. Il punto è scegliere la ristorazione giusta per quell’hotel. Nei format complessi diventa leva di posizionamento, richiedendo governance, personale adeguato e un rapporto stretto con brand, destinazione ed esperienza dell’ospite”.

Outsourcing e processi

Anche l’outsourcing prende posizione fuori dall’accezione comune negativa della standardizzazione. Per Stefano Pierotto, fondatore, direttore operativo e consigliere Kis Management, “l’outsourcing non significa standardizzare il ristorante bensì i processi. Quando entriamo in una struttura partiamo dalla sua identità, dal territorio, dai fornitori locali e dal prodotto. Il format deve essere su misura, condiviso con l’albergatore. La standardizzazione serve dopo: acquisti, turni, procedure e gestione quotidiana. Così ogni ristorante mantiene la propria anima ma lavora con metodo”.

Il bilancio finale risulta spesso il nodo più frequente per gli alberghi di fascia media. “Il tema è spesso la sostenibilità economica – afferma Andrea Cazzato, sales manager iColti in Tavola – Elior Italia -. La marginalità non si perde quasi mai per una sola grande voce ma per tante inefficienze. Turni gestiti male, acquisti dispersi, troppi fornitori, assenza di ricette, porzionature e grammature misurate. Il nostro lavoro parte da analisi dei costi, controllo di gestione e processi più solidi. Non sempre serve cambiare il prodotto, spesso basta renderlo più efficiente”.

Dati e promessa mantenuta

La personalizzazione cambia scala nel contributo di Roberto Bonomini, Corporate Food & Beverage Director Costa Crociere, che porta il punto di vista della ristorazione in crociera. “Quando sei il competitor di te stesso devi vendere un’esperienza ulteriore a un cliente che ha già pagato una quota full. Per riuscirci servono diversificazione, dati e pianificazione. In una crociera di sette giorni proponiamo 20 menu diversi, con prodotti locali, ricette dedicate e format speciali. Il punto non è scegliere tra personalizzazione e standardizzazione ma costruire un modello realizzabile e sempre sostenibile. La criticità più grande è creare aspettative su un servizio che poi non si riesce a erogare”.

Paola Olivari